全力推進客運信息化跨越式發(fā)展
——解讀智慧型車站建設(shè)邵陽客運分公司密碼
李高雄 田華柱
去年以來，邵陽客運分公司緊跟集團公司戰(zhàn)略發(fā)展步伐，創(chuàng)新思想觀念，明確工作目標，強化使命擔當，全力將智慧型車站建設(shè)和人員分流工作視為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的加速器，取得明顯成效。
該分公司原有職工157名，下設(shè)分公司機關(guān)、東站和北站兩個站場，共有建制車輛84臺，運營線路45條。東站進站經(jīng)營車輛167臺，日均發(fā)送班次407個，日均客流量為2500人（含短途車）左右；北站進站經(jīng)營車輛92臺，日均發(fā)送班次110個，日均客流量為500余人。2021年共完成招攬收入2125萬元，其中東站為1543萬元，北站為582萬元。
該分公司機關(guān)原有管理人員52人，設(shè)有綜合辦公室、安全機務(wù)科、生產(chǎn)運輸科、旅游科、通勤公司等5個部門和東、北兩個車站。東站原有職工64人，設(shè)有稽查補票、門衛(wèi)、晚班警衛(wèi)、值班主任、售票班、特色服務(wù)班、安檢臺、GPS調(diào)度、三品、行包、四把關(guān)、前后卡口、衛(wèi)生班、核算檢票口、電腦人員等15個崗位；北站原有職工41人，設(shè)有票房、總服務(wù)臺、三品、檢票服務(wù)班、四把關(guān)、調(diào)度室、衛(wèi)生班、晚班警衛(wèi)、值班主任、安檢臺、洗車、進站口、電腦房等13個崗位。
按照“五項指導”全面推進
2021年11月，為積極落實集團公司董事長王宏波關(guān)于在全司進一步推進智慧型車站建設(shè)的工作要求，該分公司立即召開專題工作會議，成立以該分公司經(jīng)理孫振宇為組長、分管站務(wù)和人力資源的副經(jīng)理賀偉鴻為常務(wù)副組長的領(lǐng)導小組，第一時間將157名職工的日常工作表現(xiàn)和個人信息進行摸底，并將3年內(nèi)退休的23名職工登記造冊，到集團公司人力資源部、企管部了解辦理失業(yè)保險的法律法規(guī)和相關(guān)政策，為他們估算在崗和不在崗的得與失，爭取讓他們權(quán)衡利弊后自愿分流。另外還通過各種會議、微信工作群向每一位職工傳達貫徹集團公司開展智慧型車站建設(shè)的要求和意義，讓職工了解和認可智慧型車站建設(shè)的必要性，在潛移默化中參與和支持智慧型車站建設(shè)和人員崗位競聘，爭取為以后的競聘分流工作打下堅實的基礎(chǔ)，并每月向集團公司匯報工作進展情況。
同時，該分公司以“車站場地整合、崗位整合、人力資源共享、服務(wù)標準不降、運營成本降低”的智慧型車站建設(shè)五項指導思想，按照“一站一策”的實施辦法，多次召開智慧型車站建設(shè)工作推進會，逐一核對各個崗位的工作人員人數(shù)，根據(jù)客流情況和工作量的大小，合理調(diào)整和增加東、北兩站的設(shè)備設(shè)施，重新規(guī)劃各個崗位的編制和人數(shù)，共同制定“定編、定崗、定員”的人員分流工作方案，按照時間節(jié)點完成工作任務(wù)，確保智慧型車站建設(shè)的順利完成。
該分公司將機關(guān)、東站和北站的各個崗位進一步優(yōu)化，根據(jù)科室和站場特點，按照人力資源共享設(shè)置定崗定編，實行全員競聘上崗，所有在職職工都可以報名參加兩個崗位的競聘，各科室根據(jù)報名情況擇優(yōu)上崗；動員男職工45歲、女職工40歲以下人員參加崗前大客或公交駕駛員培訓；定員定編后的剩余人員由集團公司分流到其他需要人員的分（子）公司。
實行能者上庸者下用人機制
為實行公開選拔競爭上崗，打造能者上庸者下的用人機制。該分公司副經(jīng)理賀偉鴻帶領(lǐng)科室人員對所有崗位的工作職責、人員編制進行詳細的劃分，制定科室長、副科長、科員、一線職工四套崗位競聘實施方案，通過微信工作群提前公布競聘崗位、競聘方式和競聘紀律，邀請工會及職工代表參與領(lǐng)導小組，努力營造公開透明的競爭環(huán)境，讓每一位職工積極參與競聘選拔工作。
領(lǐng)導小組成員遵循公開、公平、公正崗位競聘原則，嚴格執(zhí)行保密制度和回避制度，參照《綜合素質(zhì)考評表》內(nèi)容的德、能、勤、績、廉等項，根據(jù)競聘人員平時的工作情況進行客觀公正的投票。通過嚴肅競聘紀律，工會及職工代表現(xiàn)場參與和投票表決，對競聘上崗進行全程跟蹤監(jiān)督，確保每個細節(jié)都經(jīng)得起考驗，每一個環(huán)節(jié)都不出紕漏，讓競聘全過程在陽光下進行，樹立公平競爭積極向上的選人用人良好氛圍，努力打造一支勤奮肯干、年輕化的職工隊伍。
針對少數(shù)落聘人員的不理解，該分公司始終耐心面帶微笑相迎，安排得力可靠的工作人員做其思想工作，講清企業(yè)調(diào)整的必要性，強調(diào)落聘不是失業(yè)而是分流，消除他們的各種顧慮，勸他們找到一條適合自己的發(fā)展道路；針對一些臨近退休和在外面有門路的職工，該分公司為他們詳細分析養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)等國家相關(guān)保險政策，主動上門曉之以理、動之以情，安排工作人員為他們?nèi)烫峁┳稍冎笇Ш痛k服務(wù)，在最短時間內(nèi)將他們的相關(guān)手續(xù)辦好。同時，對于分流人員，安排人員逐一找他們談話，分析本次未競聘成功的原因，查找自身的弱點，以及在今后新工作單位該如何改進，盡可能將人員分流工作產(chǎn)生的矛盾和困難及時消化、解決。
經(jīng)過近半年的努力，該分公司東、北兩站實現(xiàn)旅客服務(wù)自助化，車輛調(diào)度智能化，財務(wù)結(jié)算自動化，開啟“智慧型車站”時代，完成了從傳統(tǒng)人工操作到自動化和智能化的轉(zhuǎn)變。截止到目前，該分公司未發(fā)生一起因人員分流而引發(fā)的爭吵和上訪事件，工作人員從原來的157人減少到123人，其中分流18人，除外調(diào)和外借人員以外，該分公司實際在崗人數(shù)為106人。
該分公司管理人員從原來的52人減少至29人，其旅游科并入東站站務(wù)，通勤公司并入生產(chǎn)運輸科；東站職工從原來的64人減少至44人，崗位從原來的13崗減少至8崗，其中售票班、特色服務(wù)班、GPS調(diào)度、行包等崗位并入總服務(wù)臺，撤銷值班主任崗位；北站職工從原來的41人減少至27人，崗位從原來的13崗減少至8崗，其票房、調(diào)度室等崗位并入總服務(wù)臺，值班主任、洗車等崗位撤銷，圓滿實現(xiàn)減員增效的目的。
孫振宇表示，進一步調(diào)整職工工作崗位，實行職工多崗位輪換，努力實現(xiàn)一崗多能，讓同一人員不再局限原來單一的工作，在業(yè)務(wù)相近的崗位實行人力資源共享，逐漸建立精干高效的工作隊伍，在保持服務(wù)質(zhì)量不下降的前提下最大限度地降低運營成本。
